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Führung in Krisenzeiten

Rede von Christine Lagarde, Präsidentin der EZB, auf der Veranstaltung des Manager Magazins zur Auszeichnung der „Top-100-Frauen“ der deutschen Wirtschaft

Hamburg, 27. April 2022

Der brutale Krieg Russlands gegen die Ukraine ist eine dunkle Stunde für Europa. Geschehnisse, von denen wir dachten, dass sie der Vergangenheit angehörten, sind auf unserem Kontinent plötzlich wieder grausame Realität.

Der Einmarsch Russlands in die Ukraine ist vor allem eine menschliche Tragödie. Menschen sind gestorben, Existenzgrundlagen wurden vernichtet. Städte sind dem Erdboden gleichgemacht worden, und Millionen von Ukrainerinnen und Ukrainern suchen nun Zuflucht vor der Gewalt, in der ihr Land versinkt.

In gerade einmal zwei Monaten hat sich unsere Welt dramatisch verändert. Tatsächlich verstärkt der Krieg das Gefühl, dass sich unsere Welt stetig wandelt.

Einige sagen, wir leben in Zeiten einer Dauerkrise, in der auf einen Ausnahmezustand direkt der nächste folgt.[1] Innerhalb von etwas mehr als zehn Jahren haben wir die schwerste Finanzkrise seit den 1930er-Jahren, die schlimmste Pandemie seit 1919 und nun die größte geopolitische Krise in Europa seit dem Ende des Kalten Krieges erlebt.

Sie als Wirtschaftsführerinnen haben alle in irgendeiner Form mit den Folgen dieser Vielzahl von Krisen zu kämpfen – seien es die Belastungen durch Störungen der Lieferketten, hohe Energiepreise oder die allgemeine Unsicherheit bezüglich der wirtschaftlichen Entwicklung. Wie können wir in diesen unsicheren Zeiten unseren Kurs finden? Wie können wir andere führen, wenn der Weg vor uns so schwer zu erkennen ist?

Auf diese Fragen gibt es keine einfachen Antworten. Doch ich möchte gerne zwei Vorgehensweisen aufzeigen, die uns – als Führungspersönlichkeiten und als Frauen – helfen können, mehr Licht in dieses Dunkel zu bringen.

Zunächst müssen wir genau analysieren, welcher Art die gegenwärtigen Herausforderungen sind, denn dies ist die Voraussetzung für wirkungsvolles Handeln. Wie Marie Curie einmal gesagt haben soll: „Man braucht im Leben nichts zu fürchten; man muss es nur verstehen. Nun ist es an der Zeit, mehr zu verstehen, damit wir uns weniger fürchten müssen.“

Wenn uns dies gelungen ist, müssen wir herausfinden, welche Art von Führung wir benötigen, um diese Herausforderungen zu meistern. Ich bin fest davon überzeugt, dass gerade wir Frauen über viele der Qualitäten verfügen, die die Welt heute braucht. Darum würden sowohl Regierungen als auch Unternehmen von mehr Frauen in Führungspositionen profitieren.

Die gegenwärtigen Herausforderungen

Wodurch zeichnen sich die heutigen Herausforderungen also aus?

Viele von ihnen sind ja keineswegs neu. Umweltbedrohungen wie Smog und saurer Regen machten den Industrieländern schon im 19. und 20. Jahrhundert zu schaffen. Pandemien wüteten bereits früher in vielen Teilen der Welt. Und weltweite ökonomische Krisen sind ein wiederkehrendes Merkmal der globalisierten Wirtschaft.

Es gibt jedoch drei Aspekte, aufgrund derer die aktuellen Herausforderungen beispiellos sind.

Erstens ihr schieres Ausmaß und ihre Komplexität.

Die globalen Herausforderungen sind inzwischen äußerst vielschichtig und erfordern ein nie dagewesenes Maß an multilateraler Abstimmung. Als man sich beispielsweise Mitte der 1980er-Jahre vornahm, das Ozonloch zu schließen, mussten dafür lediglich ein paar der größten Chemiekonzerne die Herstellung von FCKW[2] einstellen und Alternativen dafür finden.

Die Bekämpfung des Klimawandels ist indes um ein Vielfaches schwieriger. Wir müssen nicht nur seinen diversen Erscheinungsformen begegnen – mehr Extremwetterlagen, steigende Meeresspiegel, Verlust von Ökosystemen und biologischer Vielfalt. Er betrifft die verschiedenen Regionen auch auf unterschiedliche Art und Weise und mit unterschiedlicher Geschwindigkeit.[3] In allen Ländern zeitnah Lösungen zu erarbeiten, gestaltet sich dadurch äußerst kompliziert.

Diese Komplexität führt zu dem zweiten Aspekt, der die Herausforderungen kennzeichnet, denen wir uns heute gegenübersehen: Es gilt mehr denn je, dass wir nur dann Fortschritte erzielen können, wenn wir zusammenarbeiten – über Ländergrenzen, Sektoren und Disziplinen hinweg.

Nehmen Sie unsere Reaktion auf die Pandemie als Beispiel. Diese Herausforderung konnte nicht von einzelnen Regierungen im Alleingang bewältigt werden – nicht einmal von Regierungen, die miteinander kooperieren. Es bedurfte eines echten Schulterschlusses von Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Regierungen.

Die politischen Entscheidungsträger mussten bestehende Vorurteile beiseitelassen. Sie mussten bereit sein, wissenschaftliche Erkenntnisse bei ihrer politischen Entscheidungsfindung stärker zu berücksichtigen. Und sie mussten den Mut haben, den neuen Erkenntnissen zu folgen, wohin diese auch weisen mochten. Heute wissen wir, dass Regierungen, die so handelten, die Krise besser gemeistert haben – sowohl was den Schutz der Bevölkerung als auch der Wirtschaft anbelangt.[4]

Zugleich mussten Unternehmen mit Regierungen zusammenarbeiten, um unsere gemeinsamen Maßnahmen voranzutreiben – und wo dies gelang, wurden bemerkenswerte Resultate erzielt. Innerhalb weniger Monate gab es Tests zum Nachweis einer Coronainfektion, und binnen eines Jahres wurden hochwirksame Impfstoffe entwickelt. Letzteres verdanken wir nicht zuletzt Dr. Özlem Türeci und ihrem Team bei BioNTech.

Diese Dynamik ist auch heute bei der Flüchtlingskrise zu beobachten, die durch den Einmarsch Russlands in die Ukraine ausgelöst wurde. Hierzulande hat die Deutsche Bahn rasch kostenlose Zugfahrten für Ukrainer angeboten, um die Vertriebenen nicht zusätzlich zu belasten. Und die Deutsche Telekom berechnet keine Verbindungsgebühren mehr für Anrufe von Deutschland in die Ukraine.

Doch obwohl die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit immer stärker wird, sehen wir auch eine gegenläufige Entwicklung: Die Welt bewegt sich zurzeit in eine Richtung, die ein gemeinsames Handeln schwieriger macht. Und dies ist der dritte Aspekt, der die gegenwärtigen Herausforderungen charakterisiert.

Durch die Verbreitung von Fake News wächst in der Bevölkerung der Zynismus, wenn es darum geht, wem man vertrauen kann und ob gemeinsame Opfer tatsächlich sein müssen. Dies wurde während der Pandemie deutlich, als es etwa um die Notwendigkeit von Beschränkungen oder um die Sicherheit von Impfstoffen ging. Dabei handelt es sich nicht um eine Fehlfunktion, sondern um ein grundlegendes Merkmal des Internets: Unwahrheiten verbreiten sich auf Twitter zehn- bis zwanzigmal schneller als Fakten.[5]

Wir stellen zudem Brüche in der geopolitischen Landschaft fest, die eine Bewältigung globaler Herausforderungen durch multilaterale Zusammenarbeit erschweren. Diese Entwicklung hatte bereits vor der Pandemie eingesetzt: Die Beziehungen zwischen den USA und China verschlechterten sich, und Sicherheitsbedenken begannen eine wichtigere Rolle für Lieferketten zu spielen. Durch den Einmarsch Russlands in die Ukraine hat sich diese Entwicklung indes deutlich verschärft und beschleunigt.

Wir wissen nicht, welche Art von globaler Ordnung sich in den kommenden Jahren herausbilden wird. Doch ist zu vermuten, dass sie wohl von einer stärkeren Spaltung geprägt sein wird als zurzeit. Und dennoch werden wir weiterhin mit komplexen globalen Herausforderungen wie dem Klimawandel, größeren Migrationsströmen und rascherem technologischem Wandel konfrontiert sein.

Auch die EZB hat diese Herausforderungen im Blick. Als die Pandemie begann, mussten wir entschlossen handeln, um eine Kreditklemme für in Schieflage geratene Unternehmen zu verhindern. Und nun sorgen das Wiederhochfahren der Wirtschaft und der Krieg in der Ukraine für eine Phase höherer Inflation, die in erster Linie auf die Energiepreise zurückzuführen ist. Wir sind fest entschlossen, sicherzustellen, dass sich die Inflation auf mittlere Sicht bei 2 % stabilisiert, so wie es unser Mandat verlangt.

Angesichts der Beispiellosigkeit der gegenwärtigen Krisen, mit denen wir zu kämpfen haben, und einer zunehmend unberechenbaren Welt, mit der wir zurechtzukommen versuchen, wird ein enormes Maß an guter Führung erforderlich sein.

Die Bedeutung weiblicher Führungskräfte

Welchen Führungsstil brauchen wir demnach?

Offensichtlich sind Führungspersönlichkeiten gefragt, die bereit sind, sich auf eine immer komplexere und immer unsicherere Welt einzustellen. Wir benötigen folglich Personen, die Wissenssilos aufbrechen, Vordenkerinnen und Vordenker aus verschiedenen Sektoren zusammenbringen und ganzheitliche Lösungen für vielschichtige Probleme finden.

Da Misstrauen und spaltende Kräfte in und zwischen den Gesellschaften indes auf dem Vormarsch sind, brauchen wir zudem Führungskräfte, die Brücken bauen können und in der Lage sind, eventuell bestehende Gemeinsamkeiten zu finden. Diese Personen schaffen Vertrauen, hören anderen zu und finden auch Zugang zu Personen, die anders sind als sie selbst.

Dies sind Eigenschaften, die männliche und weibliche Führungskräfte gleichermaßen besitzen und weiterentwickeln können. Weibliche Führungskräfte verfügen jedoch gemeinhin über gewisse Eigenschaften, die in zahlreichen Situationen – und insbesondere in Krisenzeiten – hilfreich sein können.

Erstens sind Frauen zumeist eher bereit als Männer, über ihr direktes Umfeld hinaus zu blicken und disziplinenübergreifend zu arbeiten. So haben Studien z. B. gezeigt, dass Frauen im wissenschaftlichen Kontext in fast allen Altersgruppen und bei fast allen Themen eher bereit sind, bei interdisziplinären Studien mitzumachen.[6]

Zweitens ist der weibliche Blickwinkel für gewöhnlich breiter, sodass Frauen ihr soziales Umfeld und Umweltaspekte tendenziell eher berücksichtigen. So zeigen beispielsweise Forschungsergebnisse der EZB, dass Unternehmen mit einem ausgewogeneren Geschlechterverhältnis ihre CO2-Emissionen um rund 5 % mehr reduzieren konnten als Unternehmen mit einem höheren Männeranteil in Führungspositionen.[7]

Drittens – und womöglich ist dieser Aspekt am bedeutendsten – gelingt es Frauen meist, Vertrauen zu schaffen und Menschen für sich einzunehmen. Einer Analyse zufolge machen Eigenschaften wie Souveränität und Einfühlungsvermögen herausragende Führungspersönlichkeiten aus.[8] In einer unlängst erschienenen Studie zu globalen Unternehmen wurde 55 % der weiblichen Führungskräfte und lediglich 27 % ihrer männlichen Kollegen von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bescheinigt, dass sie souverän und einfühlsam sind.[9]

Hierbei handelt es sich nicht um diffuse Eigenschaften, die für den Erfolg nebensächlich sind. Die Pandemie hat vielmehr offengelegt, welche Bedeutung sie in der Realität haben. Es scheint, dass weibliche Führungskräfte unter anderem bessere Ergebnisse erzielen konnten[10], weil sie bei ihrer Kommunikation eine gute Balance zwischen Wissenschaft und Empathie finden. Weibliche Führungskräfte waren oft darauf bedacht, ihre Erfahrungen mit anderen zu teilen, sich mit der Öffentlichkeit auszutauschen und sich schwächeren Gruppen zuzuwenden.[11]

Außerdem ist vielfach belegt, dass weibliche Führungskräfte auch in anderen Bereichen bessere Ergebnisse erzielen. Sitzen Frauen bei Konfliktverhandlungen mit am Tisch, so sind die ausgehandelten Vereinbarungen in der Regel dauerhafter und werden besser umgesetzt.[12] Ebenso wissen wir aus dem privaten Sektor, dass Banken stabiler[13], effizienter und sogar profitabler[14] sind, wenn ihre Vorstandsetagen nicht rein männlich besetzt sind.

Bedauerlicherweise sind wir noch weit davon entfernt, dass weiblichen Führungskräften die Aufmerksamkeit zuteilwird, die eigentlich geboten wäre. Und die vonnöten ist, um alle unsere Talente zur Lösung der aktuellen Probleme auf der Welt zu mobilisieren.

In den Ländern der EU sind im Schnitt nur 33 % der Mitglieder der nationalen Parlamente weiblich. Und nur bei etwas mehr als einem Viertel der einflussreichen politischen Parteien steht eine Frau an der Spitze.[15] Gerade einmal drei von zehn Vorstandsmitgliedern von Großunternehmen in Europa sind weiblich.[16] In meinem Tätigkeitsfeld, dem Zentralbankwesen, sind Isabel Schnabel und ich die einzigen Frauen im EZB-Rat.

Doch wenn ich mich in diesem Raum umsehe, dann bin ich zuversichtlich, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Noch wichtiger ist, dass jede einzelne von Ihnen dazu beiträgt, der folgenden Generation von Frauen diesen Weg ein wenig zu ebnen.

Fest steht für mich: Wenn alle der hier anwesenden außergewöhnlichen Frauen, die aus unterschiedlichen Berufsfeldern kommen, ihre Führungsaufgaben auch künftig im Geiste der Zusammenarbeit und mit Empathie wahrnehmen, können wir inmitten dieser stürmischen Zeiten eine positive Kraft sein. In diesem Sinne versuche ich auch, meine Führungsrolle bei der EZB auszuüben.

Forschungsergebnisse zeigen, dass das Vertrauen in die EZB nicht allein davon abhängt, ob es uns gelingt, unser Mandat zu erfüllen, sondern auch davon, ob die Menschen den Eindruck haben, dass sie uns wichtig sind und wir verantwortungsvoll handeln.[17] Daher versuche ich seit meinem Amtsantritt, der Öffentlichkeit näherzubringen, was wir tun und was die Beweggründe für unser Handeln sind. Mir ist es wichtig, zu zeigen, dass die EZB die Sorgen der Menschen ernst nimmt. Aktuell bedeutet dies, dass wir unbeirrt an unserer Verpflichtung festhalten, unser Inflationsziel von 2 % auf mittlere Sicht zu erreichen.

Schlussbemerkungen

Lassen Sie mich nun zum Schluss kommen.

Der Krieg zwischen Russland und der Ukraine hat uns unbarmherzig vor Augen geführt, wie schnell sich die Welt ändern kann. Die durch Russlands Taten entfesselte Krise ist aber nur die jüngste in einer Reihe von Krisen, die das letzte Jahrzehnt geprägt haben.

Die Herausforderungen, die sich uns stellen, werden stetig komplexer und haben zunehmend eine globale Dimension. Und dies in einer Zeit, in der die Kräfte schwächer werden, die die Zusammenarbeit und den Multilateralismus tragen. In vielerlei Hinsicht waren weibliche Führungsqualitäten angesichts einer solchen Konstellation nie wichtiger als heute.

Oftmals sind es die schwierigsten Momente, in denen der Ruf nach Frauen in Führungspositionen laut wird. Jetzt ist es an der Zeit, dass wir diesem Ruf folgen. Eleanor Roosevelts sagte einst so trefflich, dass jene, die stets sagen „das ist unmöglich“, nie etwas erreichen werden. Denn eines kann ich Ihnen versichern: es ist sehr wohl möglich!

Wie ich sehe, sind jene Führungsqualitäten, die wir brauchen, um mit dieser unsicheren Welt richtig umzugehen, heute Abend reichlich in diesem Raum vorhanden. Wir feiern heute die Top 100 der erfolgreichen Geschäftsfrauen, die „Top 100 female leaders in business“. Es ist also Zeit, allen zu zeigen, was wir an Führungsqualitäten zu bieten haben.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

  1. F. Zuleeg, J.A. Emmanouilidis und R. Borges de Castro, Europe in the age of permacrisis, European Policy Centre, 11. März 2021.

  2. Fluorchlorkohlenwasserstoffe

  3. Intergovernmental Panel on Climate Change, Climate change widespread, rapid, and intensifying – IPCC, Pressemitteilung vom 9. August 2021; und Intergovernmental Panel on Climate Change, The evidence is clear: the time for action is now. We can halve emissions by 2030., Pressemitteilung vom 4. April 2022.

  4. A. Deaton, COVID-19 and Global Income Inequality, NBER Working Paper Series, Nr. 28392, National Bureau of Economic Research, Januar 2021.

  5. P. Dizikes, Study: On Twitter, false news travels faster than true stories, MIT News, 8. März 2018.

  6. D. Rhoten und S. Pfirman, Women in interdisciplinary science: Exploring preferences and consequences, Research Policy, Band 36, S. 56-75, 2007.

  7. Y. Altunbas et al., Does gender diversity in the workplace mitigate climate change?, Working Paper Series der EZB, Nr. 2650, Frankfurt am Main, Februar 2022.

  8. Potential Project, The Human Leader – A New World, A New Kind of Leadership.

  9. R. Hougaard, J. Carter und M. Afton, When Women Leaders Leave, the Losses Multiply, Harvard Business Review, 8. März 2022.

  10. S. Garikipati und U. Kambhampati, Leading the Fight Against the Pandemic: Does Gender ‘Really’ Matter?, Discussion Paper Series, Nr. 2020-13, Department of Economics, University of Reading, 2020.

  11. A. Burni und F. Domgörgen, The verbal fight against COVID-19: Why female leaders stand out on their political communication during the pandemic, The Current Column, Deutsches Institut für Entwicklungspolitik, 10. März 2021.

  12. J. Krause, W. Krause und P. Bränfors, Women’s Participation in Peace Negotiations and the Durability of Peace, Empirical and Theoretical Research in International Relations, Band 44, Nr. 6, S. 985-1016, 2018

  13. R. Sahay et al. Banking on Women Leaders: A Case for More?, Working Paper des IWF, Nr. 17/199, Internationaler Währungsfonds, 7. September 2017.

  14. Europäische Bankenaufsichtsbehörde, Benchmarking of diversity practices at EU level, 2020.

  15. European Institute for Gender Equality, Women and men in decision-making – Statistiken zu nationalen Parlamenten und einflussreichen politischen Parteien.

  16. Eurostat, International Women’s Day press release, 6. März 2020.

  17. M. Gardt, S. Angino, S. Mee und G. Glöckler, ECB communication with the wider public, EZB-Wirtschaftsbericht 8/2021, Frankfurt am Main.

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