Femmes et leadership : du symbole à l’action

Discours de Christine Lagarde, Présidente de la BCE, à l’occasion de la première Journée de réseaux de femmes dans le secteur de la santé en région Sud, Provence-Alpes-Côte d’Azur, organisée par l'Agence régionale de santé à Aix-en-Provence

Aix-en-Provence, 4 June 2026

C’est un plaisir d’être parmi vous, à Aix-en-Provence, pour le lancement d’Essenti’Elles Santé PACA. Aujourd‘hui, nous célébrons les femmes qui, chaque jour, font vivre et avancer le secteur de la santé dans cette région.

Pourtant, force est de constater que nos sociétés ont longtemps préféré faire des femmes des symboles plutôt que de leur donner pleinement les moyens de diriger.

Regardez autour de nous : ici même, à Aix, le monument le plus célèbre, la Fontaine de la Rotonde, est couronnée de trois figures féminines, symboles de la justice, de l’agriculture et des beaux-arts, qui incarnaient, au milieu du XIX^e siècle, les idéaux les plus nobles de la ville.

On retrouve ces figures sur des monuments partout en France, et bien au-delà. Marianne veille sur nos mairies ; la Liberté brandit sa torche au-dessus du port de New York. Depuis longtemps, les sociétés choisissent des femmes pour incarner leurs idéaux les plus élevés.

Mais toujours sous forme d’allégories. Les femmes sculptées au-dessus des portes n’étaient généralement pas autorisées à les franchir. Alors, qu’en est-il des femmes dirigeantes ?

Cette question prend une résonance particulière dans le domaine de la santé, un secteur foncièrement féminin. Les femmes y sont majoritaires à chaque étape de la formation initiale. Dans les hôpitaux publics, elles représentent près de 80 % des effectifs. Et pourtant, à peine un quart des postes de direction sont occupés par des femmes.

Ce paradoxe n’est pas propre à la santé. On le retrouve dans les entreprises privées comme dans les administrations, en France comme ailleurs : les femmes sont très nombreuses à entrer sur le marché du travail, mais l’accès aux postes à responsabilité se resserre plus rapidement pour elles que pour les hommes.

Aujourd’hui, je souhaite explorer les raisons de cet état de fait, et surtout, ce que nous pouvons faire pour élargir ce champ des possibles.

Pourquoi le champ se rétrécit-il ?

Longtemps, des obstacles juridiques ont purement et simplement exclu les femmes des postes de direction, ou les y ont admises à des conditions qui ne s’appliquaient pas aux hommes. Et ces faits sont encore gravés dans notre histoire récente. Quand j’étais enfant, les Françaises devaient encore obtenir le consentement de leur mari pour travailler. Cela n’a changé qu’en 1965.^[1]

Heureusement, la France d’aujourd’hui n’a plus grand-chose à voir avec celle de mon enfance.

Le cadre juridique a évolué, passant de la levée des interdictions à la promotion active de l’accès des femmes aux postes de direction. Et sur ce point, la France est allée plus loin que la plupart des pays.

La réforme de 2023, qui a porté à 50 % la part obligatoire de chaque sexe dans les nominations aux postes supérieurs de la fonction publique – y compris dans les directions d’hôpitaux^[2] - en est une illustration. Grâce à ces avancées, la France s’est classée, début 2026, au quatrième rang mondial en ce qui concerne les droits juridiques favorisant la participation économique des femmes.^[3]

Pourtant, dans la réalité du quotidien, le champ continue de se rétrécir. Pourquoi ? Parce que des lois de ce type agissent surtout au sommet du parcours et que le resserrement se produit bien plus en amont.

Une étude récente sur les entreprises américaines montre un schéma que beaucoup de femmes dans cette salle reconnaîtront : c’est dès la première promotion, du poste d’entrée en fonction à un poste de management, que les femmes commencent à décrocher. Pour 100 hommes promus, seules 93 femmes le sont.^[4] Un écart modeste en apparence, mais qui ne cesse de se creuser à chaque étape.

Pour comprendre ce phénomène, il faut regarder au-delà des textes de loi, et s’intéresser à la manière dont les organisations valorisent le travail et répartissent les rôles. Deux obstacles majeurs, en particulier, freinent davantage les femmes que les hommes : la disponibilité et la valorisation des tâches.

Commençons par le premier obstacle.

Dans de nombreuses organisations, les récompenses – promotions, augmentations, reconnaissances – reviennent encore à celles et ceux qui acceptent de travailler longtemps, à des horaires imprévisibles, qui peuvent rester tard et sont joignables à toute heure. En bref, à celles et ceux qui sont disponibles.

Les travaux de la Prix Nobel Claudia Goldin sont, à cet égard, éclairants. Elle a démontré que les trajectoires de revenus des femmes et des hommes divergent après la naissance du premier enfant.^[5]

Pour de nombreux couples, il existe encore une forme d’incitation économique à la spécialisation : l’un prend le rôle qui exige une disponibilité constante, tandis que l’autre privilégie la flexibilité pour s’occuper de la famille. Le ménage y gagne financièrement, mais la personne qui choisit la voie flexible progresse plus lentement et gagne moins sur l’ensemble de sa carrière. Et dans l’immense majorité des cas, cette personne, c’est la femme.

Dans les économies avancées, les femmes consacrent encore près de deux fois plus de temps que les hommes aux tâches domestiques et aux soins non rémunérés. La France fait partie des meilleurs élèves, mais les femmes s’y occupent toujours davantage de ces tâches que les hommes.^[6]

Or, cette collision survient souvent au pire moment : lors de la première promotion à un poste de management, quand la carrière commence à exiger davantage de disponibilité - et que les responsabilités familiales sont aussi les plus lourdes. Le potentiel de progression se perd précisément au moment où cela compte le plus.

Mais la disponibilité n’explique pas tout.

Même à présence égale, même quand les femmes sont tout aussi disponibles que les hommes, le rétrécissement persiste. C’est là qu’intervient le second obstacle : la valorisation des tâches.

Au sein d’une organisation, toutes les tâches n’ont pas la même valeur pour une carrière.

Certaines offrent de la visibilité, ouvrent des portes, mènent à des promotions. D’autres, aussi indispensables soient-elles, pèsent peu dans l’évolution professionnelle. Il peut s’agir de sièges dans des comités peu stratégiques, de l’organisation logistique, ou encore de combler les absences de collègues.

Ces tâches sont cruciales pour le fonctionnement de l’institution. Mais le problème réside dans leur répartition.

Des travaux récents montrent que les femmes ont plus de chances que les hommes d’être sollicitées pour des tâches moins valorisées, et plus de chances aussi de les accepter.^[7] Pourquoi ? Parce que les attentes sociales jouent : si tout le monde s’attend à ce que les femmes disent oui, elles seront davantage sollicitées.

Et surtout, ce mécanisme est souvent renforcé par l’organisation elle-même. Si la culture du travail consiste à attribuer les tâches peu visibles en attendant des volontaires, ou en sollicitant la personne la plus susceptible d’accepter, ce sont toujours les mêmes qui en héritent.

Ainsi, même si le droit a progressé, ces deux obstacles – la disponibilité et la valorisation des tâches – resserrent le champ des possibles pour les femmes aussi sûrement que le faisaient autrefois les barrières juridiques. Et ces obstacles ne disparaîtront pas d’eux-mêmes.

Ce que l’on peut faire

Face à ces constats, la réaction est souvent de prendre en modèle les femmes qui ont réussi à franchir ces obstacles.

Je peux comprendre pourquoi. Il m’arrive souvent d’échanger avec de jeunes femmes qui me disent avoir été inspirées par mon parcours. Et je prends cette responsabilité très au sérieux.

Et je leur parle de ma propre histoire.

Quand j’étais jeune mère et avocate, j’évoluais dans un univers où les femmes étaient encore rares, et où les journées interminables étaient la norme. Je sais donc, de manière très concrète, ce que cela signifie. Oui, c’était difficile. Si j’ai puonsacrer des mercredis après-midi à mes fils – pour les cours de natation ou le club d’échecs, c’est parce que je retravaillais ensuite, et souvent tard dans la nuit. Des années plus tard, j’ai aussi souvent que je l’ai pu fait l’aller-retour entre Chicago et Paris, simplement pour être à la maison le week-end.

Mais quand je partage cette histoire, je garde toujours en tête un risque : celui de focaliser l’attention sur celles qui ont réussi plutôt que sur les barrières qui ont resserré le champ pour les autres.

Mettre en avant des modèles, c’est parfois individualiser le problème, en en faisant une question de persévérance plutôt que de changement structurel.

Or, ce changement est possible. Et il se joue à deux niveaux : à la maison et dans les organisations.

Une partie de la solution réside dans les attentes familiales. Ces attentes évoluent différemment d’un foyer à l’autre – et, oui, elles doivent évoluer plus vite.

Mais les organisations ne sont pas de simples spectatrices. Une grande partie de ce qui rétrécit le champ des possibles pour les femmes tient à leur propre fonctionnement. Et cela signifie aussi qu’elles détiennent, entre leurs mains, une grande partie de la solution.

Deux leviers sont à leur portée : la manière dont elles mesurent l’engagement, et la façon dont elles répartissent les opportunités.

Commençons par l’engagement.

Trop souvent, on oppose flexibilité et engagement – comme si partir plus tôt pour chercher ses enfants à l’école était le signe d’un moindre dévouement. J’ai moi-même souvent ressenti ce préjugé quand j’étais jeune mère.

Pourtant, flexibilité et engagement ne sont pas antagonistes. L’essentiel est de réduire le coût de l’absence. Quand le travail peut être transmis simplement, personne n’a besoin d’être joignable en permanence.

Aux États-Unis, des exemples concrets montrent que des changements dans l’organisation du travail ont permis à de plus nombreuses femmes d’accéder à certaines professions et de réduire les écarts de rémunération.^[8]

Dans des spécialités comme la pédiatrie ou l’anesthésiologie, le travail en équipe permet à un patient de passer d’un médecin à un autre sans perte de qualité. La prime autrefois attachée à la présence constante d’une même personne a diminué – et avec elle, la pénalité longtemps supportée par les femmes.

Bien sûr, une certaine disponibilité reste indispensable. Les urgences ne se programment pas, et les patients ont besoin de continuité. Mais une grande partie de ce que nous exigeons repose sur des conceptions révolues de ce qu’est le foyer et le travail, et cette partie-là peut être repensée.

La Banque centrale européenne a actionné ce levier.

Nous avons introduit des plages horaires communes – des créneaux pendant lesquels les collègues sont censés être joignables – tout en laissant de la souplesse autour de ces plages. Le personnel peut aussi travailler à distance jusqu’à dix jours consécutifs. Et nous déconseillons les courriels non essentiels en soirée et le week-end.

Le travail continue d’être accompli. Il l’est simplement avec davantage de liberté. Et les personnes qui bénéficient de cette liberté ont souvent tendance à s’investir davantage. Loin d’affaiblir l’engagement, la flexibilité le renforce.

Le deuxième levier concerne la manière dont les opportunités sont attribuées.

À qui confie-t-on le travail qui fait progresser une carrière ? Et à qui laisse-t-on le travail qui fait simplement fonctionner l’institution ?

La première étape consiste à changer la manière dont ces tâches sont distribuées.

Les responsables peuvent faire tourner plus équitablement les missions peu visibles au sein des équipes. Et si ces tâches entrent en ligne de compte pour les promotions, davantage de personnes accepteront de s’en charger et ce ne sont plus toujours les mêmes qui devront s’en occuper.

Mais soyons réalistes : compte tenu des réalités du travail dans les grandes organisations, il n’est peut-être tout simplement pas possible de répartir équitablement les tâches dans chaque équipe.

Lorsque la part des femmes qui progressent ne s’améliore toujours pas, les organisations peuvent aller plus loin – en fixant, pour chaque niveau de la hiérarchie, des objectifs assortis d’une responsabilité clairement définie quant à leur réalisation.^[9]

À la BCE, c’est exactement ce que nous avons fait.

Notre plus récente stratégie en matière d’égalité a fixé des objectifs non seulement pour l’encadrement supérieur, mais aussi à chaque étape du parcours qui y mène – aux niveaux analyste, expert et chef d’équipe – car c’est précisément là que, historiquement, le champ des possibles commençait à se réduire.

Les résultats sont là : les femmes occupent désormais près de 40 % de nos postes d’encadrement supérieur, soit plus de huit points de pourcentage de plus qu’en 2019. Mais je ne prétends pas que le travail est terminé. Certains objectifs ont été atteints ; d’autres, notamment plus bas dans la hiérarchie, restent à conquérir.

Nous y travaillons activement, en repensant notre processus de recrutement pour attirer davantage de femmes. Cela passe par l’usage d’un langage inclusif dans nos offres d’emploi, mais aussi par la prolongation ou la suspension d’une campagne de recrutement lorsque moins d’un tiers des candidats sont des femmes.^[10]

Ces deux leviers – la manière de mesurer l’engagement et la manière de répartir les opportunités – sont à la portée de toute organisation prête à les utiliser.

Conclusion

Mais peu d’organisations s’engagent dans cette voie sans y être incitées. L’élan vient souvent de celles et ceux qui ont le plus à y gagner. C’est pourquoi des réseaux comme Essenti’Elles Santé en région PACA sont si précieux.

Cette initiative offre une voix collective aux femmes qui, chaque jour, font tenir et avancer le système de santé français.

Dans un secteur où les femmes représentent l’écrasante majorité des effectifs, mais restent minoritaires à la plupart des postes de direction, cette voix collective est exactement ce qu’il faut pour élargir le champ des possibles.

Permettez-moi, pour conclure, de revenir à mon point de départ : la Fontaine de la Rotonde et les trois figures qui la couronnent.

Elles ont été placées très haut, pour être admirées de loin par celles et ceux qui se tiennent en contrebas. Honorées dans la pierre, mais privées de pouvoir dans les faits.

Nous nous disons que nous avons dépassé cette époque. Et, sur des points importants, c’est assurément le cas.

Mais quand nous célébrons une femme surtout pour la difficultée du chemin qu’elle a dû parcourir, nous continuons, d’une certaine manière, à l’admirer d’en bas. Nous regardons son exploit plus que les obstacles qui ont rendu ce chemin si compliqué.

Le monde a assez de monuments. Ce dont il a besoin désormais, c’est que les organisations s’attaquent à la tâche la plus difficile : changer leur manière de mesurer l’engagement et de partager les opportunités, afin que le champ des possibles ne se rétrécisse pas davantage pour elle que pour lui.

Je me réjouis sincèrement de voir tout ce que ce réseau pourra accomplir.

Je vous remercie de votre attention.