Chancengleichheit für Frauen und Männer: Erfolg durch Vielfalt

Rede von Gertrude Tumpel-Gugerell, Mitglied des Direktoriums der EZBPodiumsdiskussionWien, am 24. November 2004

Sehr geehrte Damen und Herren!

Ich möchte mich ganz herzlich für die Einladung zu dieser Veranstaltung bedanken: “Chancengleichheit für Frauen und Männer: Erfolg durch Vielfalt” ist für mich ein zutiefst europäisches Thema. Ein europäisches Thema, weil eine funktionierende Gemeinschaft auf Chancengleichheit und Zusammenarbeit beruht. Die Europäische Union kann auf eine Vielfalt von unterschiedlichen Kulturen zurückgreifen. Ein nachhaltiger Erfolg wird sich nur einstellen, wenn sich dieser Reichtum an Fähigkeiten und Talenten auch voll entfalten kann. Dies bedeutet auch – und vielleicht insbesondere - einen gleichberechtigten Zugang zu Entscheidungspositionen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

Ich möchte meine heutigen Ausführungen folgendermaßen strukturieren:

In den letzten Jahrzehnten hat die Erwerbstätigkeit von Frauen in der EU merklich zugenommen. Frauen stellen heute 43% der europäischen Erwerbsbevölkerung (und 52% der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter). Parallel dazu oder gerade deswegen ist eine deutliche Tendenz zur Höherqualifizierung von Frauen feststellbar. Noch nie gab es eine so gut ausgebildete Frauengeneration wie heute. In Führungspositionen sind Frauen jedoch nach wie vor unterrepräsentiert. In Spitzenpositionen ist ihr Anteil verschwindend.

Trotz Höherqualifikation und Bildungsexpansion können Frauen ihre Bildungsabschlüsse in weit geringerem Ausmaß in den Aufstieg in höhere berufliche Positionen umsetzen als Männer. Zwar sind in den letzten Jahrzehnten sowohl die Erwerbsbeteiligung von Frauen mit Hochschulabschluss als auch ihre Chancen in höhere oder leitende Funktionen aufzusteigen deutlich gestiegen, dennoch sind Männer doppelt so häufig in Führungspositionen vertreten und haben dreimal so häufig Positionen im Topmanagement wie Frauen. Dieses allgemeine Muster wiederholt sich in den meisten Mitgliedsstaaten der EU mit leichten Variationen.

Vielfach wird diese Unausgeglichenheit auf nach wie vor bestehende Unterschiede in der Schulbildung und Berufserfahrung, sowie der Beschäftigung in unterschiedlichen Berufen zurückgeführt. Ein segmentierter Arbeitsmarkt, unterschiedliche Aufstiegschancen und fehlende weibliche Rollenbilder sind weitere Herausforderungen.

Wie eine statistische Studie der Europäischen Kommission aus 2002^[1] zeigt, wird eine Großteil der Kindererziehung und Familienarbeit nach wie vor von Frauen geleistet. Die notwendige Unterbrechung der Berufskarriere durch Kindererziehung aufgrund ungenügender Betreuungseinrichtungen trifft erwerbstätige Mütter ungleich stärker als berufstätige Väter.

Im Jahr 2000 war nahezu die Hälfte aller Frauen in der EU (48%) hauptsächlich in gerade einmal vier Tätigkeitsbereichen beschäftigt:

Frauen sind außerdem in einer begrenzteren Anzahl von Berufen konzentriert als Männer. Zu einem sehr großen Teil arbeiten Frauen als Verkäuferinnen, Sekretärinnen und im Pflegebereich. Dagegen sind Männer häufiger in technischen Berufen anzutreffen. Die Ursprünge dieser Arbeitsmarktsegregation liegen u.a. im Bildungsbereich. Frauen und Mädchen wählen noch häufig Ausbildungsgänge, die der traditionellen Mädchen- und Frauenbildung entsprechen, und sind in manchen EU Mitgliedsstaaten in technischen Ausbildungsgängen nur marginal vertreten.

Laut einer Studie der Internationalen Arbeitsorganisation, ILO, liegt jedoch die hauptsächliche Blockade in der Natur der weiblichen Karriereverläufe. In unteren Managementebenen sind Frauen hauptsächlich in Funktionen zu finden, die als nicht-strategisch angesehen werden: im Personalwesen und in der internen Verwaltung. Selten sind Frauen – übrigens weltweit – in Funktionen anzutreffen, die zur Spitze führen. Sehr häufig sind Frauen im Gegensatz zu Männern von formellen und informellen Netzwerken abgeschnitten, die für das Fortkommen in der Organisation lebenswichtig sind. Und nicht zuletzt stellt sich für die meisten die Frage der Vereinbarkeit von Karriere und Familie. Diese Diagnose bestätigen übrigens auch die Ergebnisse einer internationalen Umfrage über Frauen im Management^[2]. Dabei wünschen sich die meisten Befragungsteilnehmer mehr Frauen auf Chef-Sesseln und würden eine Frau als Vorgesetzte akzeptieren.

Im Finanz- und Bankensektor sind Frauen im Management, in strategischen Positionen und im Top-Management sehr rar vertreten. Aus einer Studie des Wissenschaftszentrums Berlin (im Auftrag der Europäischen Kommission) aus dem Jahr 1997 über den Anteil von Frauen in Führungspositionen in europäischen Banken geht her vor, dass der Frauenanteil in Führungsfunktionen sich seit 1990 leicht erhöht hat, aber nach wie vor gering ist. Besonders bemerkenswert erscheint mir, dass im Bereich des Top-Managements, also auf Vorstandsebene, der Frauenanteil sogar etwas zurückgegangen ist.

Obwohl die Statistiken vielleicht nicht direkt vergleichbar sind, möchte ich dennoch darauf hinweisen, dass die bereits zitierte Studie der ILO zeigt, dass in den USA der Frauenanteil in Managementfunktionen im Finanzbereich 1995 in etwa 50 % betrug.

Auch in der Europäischen Zentralbank gibt es noch einiges zu tun, um ein Gleichgewicht herzustellen. Im sechsköpfigen Direktorium bin ich die einzige Frau. Zum 1. Jänner 2004 hatte die EZB 1214 Angestellte, davon 60,5% Männer und 39, 5% Frauen. Seit 1999 hat sich dieses Verhältnis jedoch verbessert, ausgehend von 63:37 (Männer : Frauen).

11.8% der bei der EZB beschäftigten Männer und 1,9% der Frauen sind in Managementfunktionen. Das heißt, dass es in der EZB rund sechsmal so viele Männer in Managementfunktionen gibt wie Frauen. Verglichen mit etwa 23,2% Frauen in Führungspositionen in der Weltbank, 15,3 % in der Europäischen Kommission und 15,2% im IWF. Allerdings möchte ich darauf hinweisen, dass wir erst kürzlich mit Prof. Lucrezia Reichlin eine Frau in die zweite Führungsebene der EZB – als Generaldirektorin im Bereich Research – geholt haben.

Verglichen mit anderen Zentralbanken des Eurosystems, etwa der Banque de France und De Nederlandsche Bank hat die EZB einen geringeren Anteil von Frauen in Management- und Expertenfunktionen. Managerinnen in der EZB gibt es in erster Linie im Übersetzungsdienst, Rechtsabteilung, Kommunikation und anderen internen Diensten. Eine der Empfehlungen unseres EO Advisers, Pearn Kandola, besteht darin eine ausgeglichene Vertretung in allen Bereichen anzustreben – ein Ziel, das wir mittelfristig im Auge behalten müssen.

Chancengleichheit beginnt selbstverständlich nicht im Unternehmen – sie beginnt im Erziehungssystem. Die zuvor zitierte ILO-Studie zeigt eine Reihe von Möglichkeiten auf, die darauf abzielen, Qualifikationen und Möglichkeiten von Frauen und Mädchen auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern.

Dazu zählen u.a.:

Die zugrunde liegende Idee ist die Folgende: Gleichberechtigter Zugang für junge Frauen und Männer zu Schulsystem, Berufsausbildung und „On-the-job“ Training ist eine unabdingbare Voraussetzung, dass Frauen und Mädchen den segregierten Arbeitsmarkt überwinden und in höher qualifizierte und besser bezahlte Berufe vordringen. Eine kritische Masse von Frauen und Mädchen sollte über die Qualifikationen und Fähigkeiten verfügen, die sie befähigen, auch typische „Männerjobs“ zu übernehmen.

Auf betrieblicher Ebene lässt sich interessanter Weise, was die Frauenförderung betrifft, ein Paradigmenwechsel erkennen. Die überwiegend in den 80er Jahren entstandenen und eingeführten Frauenförderungskonzepte wurden häufig von außen in die Betriebe eingebracht und durch engagierte Mitarbeiterinnen von „unten“ initiiert. Frauenförderungsbestrebungen wurden traditionell als Defizitkonzepte mit problemgruppenspezifischen Maßnahmen angelegt, in denen die Benachteiligung von Frauen aufgrund ihrer familiären Verpflichtungen vor allem auf den unteren und mittleren Hierarchiestufen im Vorgrund standen. Frauenförderung wurde in erster Linie als soziale Aufgabe und Instrument zur Abdeckung frauenspezifischer Bedürfnisse mit Hilfe betrieblicher Sonderprogramme zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf gesehen.

In den 90er Jahren schließlich fand ein Schwenk zu einer neuen Leitidee statt. Chancengleichheit sollte zu einem integralen Bestandteil einer Managementpolitik der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung werden. Im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte versucht man die vorhandenen Talente zu rekrutieren, besser zu integrieren und zu motivieren.

Instrumente sind insbesondere konkrete Zielsetzungen und „positive Aktionen“. Diese Form der Gleichstellungspolitik hat, vor allem von den USA kommend, ihren Ausgang genommen. In Europa hat dieses Instrument besonders in den Skandinavischen Ländern Nachahmer gefunden.

Im Gegensatz zu positiven Aktionen und Gleichstellungspolitik, wendet sich das Instrument des Diversity Management nicht nur an bestimmte Gruppen. Als Instrument der Unternehmensführung beschreibt Diversity die Gesamtheit der Maßnahmen, die dazu führen, dass Unterschiedlichkeiten in und von einer Organisation anerkannt, wertgeschätzt und als positive Beiträge zum Erfolg genutzt werden. Es geht also um die gezielte interne und externe Berücksichtigung, sowie die bewusste Einbeziehung und Förderung aller unterschiedlicher Interessenten zur Steigerung des Erfolges eines Unternehmens oder einer Organisation. Unter dem Sammelbegriff Diversity Management haben sich eine Reihe von Initiativen und Maßnahmen herausgebildet, die darauf abzielen, bestmöglich den verschiedensten Bedürfnissen des Arbeitgebers und der Arbeitnehmer gerecht zu werden.

Schließlich möchte ich noch einige Schlüsselstrategien erwähnen, die für Frauenkarrieren von Bedeutung sind und für die englische Begriffe wesentlich bezeichnender sind:

Diese Instrumente sind speziell dazu geeignet, bisher ungleiche Aufstiegschancen in Unternehmen für Frauen anzugleichen. Alle diese Strategien werden jedoch nicht greifen, wenn man es nicht davor schafft, eines der größten Hindernisse für berufliche Laufbahnen von Frauen zu lösen: die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Was die bessere Vereinbarkeit von Karriere und Familie betrifft, hat die EZB in den letzten Jahren deutliche Vorschritte gemacht. Es gibt drei Kinderkrippen, die auch Kleinstkinder aufnehmen. Die Bank ist auch maßgeblich an der in Frankfurt gegründeten Europäischen Schule beteiligt, die – eine Ausnahme in Deutschland - eine Ganztagesschule ist. Beide Einrichtungen haben bei weiblichen wie männlichen Mitarbeitern großen Zuspruch gefunden. An der fehlenden Infrastruktur kann es daher nicht liegen, dass wenige Frauen in Managementfunktionen tätig sind.

Basierend auf statistischen Untersuchungen, Mitarbeiterbefragungen und einer eindringlichen Studie vorherrschender Politiken und Praktiken hat Pearn Kandola ein Diversity Programm entwickelt. Im Vordergrund stehen dabei Empfehlungen, die auf einen Wandel der Unternehmenskultur abzielen. Das von Pearn Kandola vorgeschlagene Diversity Konzept beruht auf dem von ihnen entwickelten MOSAIC Modell. Mission and values, Objective and fair processes, Skilled workforce, Aktive flexibility, Individual Focus and a Culture that empowers.

Das Konzept sieht eine Kultur vor, wo der einzelne Mitarbeiter sich ermächtigt, respektiert, motiviert und gebraucht fühlt. Chancengleichheit wird als ein integraler Bestandteil einer Managementpolitik betrachtet, der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung bewirkt. Im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte, sollen die vorhandenen Talente rekrutiert, besser integriert und motiviert werden. Und ganz allgemein: Vielfältigkeit wird als ein Vorteil gesehen, von dem der Erfolg der Institution letztlich abhängt.

Wie jeder Wertewandel braucht auch die Einführung und Umsetzung eines Diversity Management Konzepts auch in der EZB Zeit und Energie. Schließlich gilt es, jahrelang eingeübte Verhaltensmuster und erprobte Einstellungen zu verändern bei allen Beteiligten, Mitarbeitern und Führungskräften. Und es braucht den Willen, tatsächlich etwas verändern zu wollen. Diesen Willen wird jeder Einzelne typischer Weise aufbringen, wenn er davon überzeugt ist, dass das Ergebnis verglichen zum Ausgangspunkt eine Verbesserung darstellt. In Zeiten wo flexible Lösungen für komplexe Probleme gefragt sind, braucht es einen vielfältigen Lösungsansatz getragen von eine Vielfalt von Entscheidungsträgern.

Ich bin zuversichtlich, dass wir in der EZB – und im Eurosystem insgesamt – die Zeichen der Zeit erkannt und wichtige Schritte zur Verbesserung der Situation gesetzt haben.

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